عنوان

بررسي عوامل مختلف در رابطه با كاهش انگيزه کارکنان اداره کل امور مالياتي جنوب استان تهران

گردآورنده:حسين کريم پوراصل دانشجوي ارشد مديريت دولتي گرايش تحول

دانشگاه پيام نور واحد تهران غرب

نيمسال دوم 91-92

1-پيشگفتار1
2- مقدمه پژوهش2
2-1-مقدمه2
2-2-بيان مسئله3
2-3-اهميت و ضرورت تحقيق:4
2-4-فرضيات پژوهش5
2-5-اهداف تحقيق5
2-6-متغيرهاي تحقيق5
2-7-تعريف اصطلاحات6
2-8-تعريف6
3- بررسي پيشينه پژوهشي6
3-1-اصطلاحات و مفاهيم7
3-2-مفهوم انگيزش7
3-3-ماهيت انگيزش:7
3-4-اهميت انگيزش8
3-5-“ريشه يابي علل مشكلات عدم وجود انگيزش صحيح نيروي كار”8
3-6-عدم تامين انتظارات كاري مديريت از سوي زيردستان11
3-7-سبك نامناسب رهبري مدير13
3-8-عدم انطباق اهداف كاركنان با اهداف مديريت15
3-9-فقدان آموزش موثر نيروي انساني18
3-10-عدم اعتماد مديريت به كاركنان18
4- روش پژوهش19
4-1-روش تحقيق19
4-2-جامعه آماري19
4-3-نمونه و روش نمونه گيري19
4-4-ابزار و گردآوري اطلاعات19
4-5-روايي و اعتبار ابزار گردآوري اطلاعات19
4-6-قلمرو پژوهش20
5- يافته هاي پژوهشي20
6- بحث و تفسير25
6-1نتيجه گيري25
6-2- پيشنهادات………………………………………………………………………………………26
6-3-مطرح كردن مسائل و مشكلات سازمان و تبادل اطلاعات27
6-4- پيوست(آزمون تحليل آماري)………………………………………………………………….30
6-5-منابع و مآخذ34

1- پيشگفتار
تا قبل از دهه 1930 ميلادي بطور گسترده اي باور بر اين بود كه رهبري يك ويژگي فردي است، و تنها محدودي از افراد بطور ذاتي توانائيها و خصوصياتي را به ارث برده اند و خداوند به آنان اين وديعه گرانبها را اعطا فرموده كه مي‌توانند رهبران موثري باشند. از دهه 1930 به بعد، دانشمندان علوم اجتماعي و علوم رفتاري مسير جديدي را در تحقيق پيرامون رفتار و خصوصيات رهبري پيمودند. اصولا مشخص ساختن يك الگوي اساسي و يكسان رهبري ناممكن است، چرا كه از يك طرف نمي‌توان ويژگيهائي را برشمرده كه تمام رهبران موثر و موفق داراي آن خصوصيات باشند و از طرف ديگر با توجه به شرايط خصوصيات رهبران موفق و موثر در سازمانها نظامي، صنعتي و تعليم و تربيتي با يكديگر متفاوتند. به هرحال، عواملي كه براي يك رهبري موفق ضرورت دارد، داشتن مهارت و نگرش است كه مي‌توان آنها را از طريق فراگيري كسب كرد، و يا بطور گسترده اي اصلاح نمود. رهبري را در يك طيف گسترده بايد مورد توجه قرار دهيم. چرا كه چهار متغير وجود دارد كه رهبري را متاثر مي‌سازند، اول خصوصيات رهبر، دوم نگرش ها، نيازها و ساير خصوصيات فردي زير دستان، سوم خصوصيات سازمان، مانند اهداف آن، و ماهيت وظايفي كه بايد انجام پذيرد و چهارم: متغيرهاي محيطي.
خصوصيات شخصي كه براي عملكرد موثر رهبر لازم مي‌باشد، باتوجه به ساير عوامل، تغيير مي‌يابد. اين چهار متغير دستاوردهاي تحقيقات و پژوهشهاي علمي‌در مورد رهبري مي‌باشد و مفهومش اين است كه رهبري يك خصوصيت ذاتي فرد نيست. بلكه يك رابطه پيچيده بين اين چهار متغير مي‌باشد.
بنابر اين اگر بپذيريم كه رهبري رابطه اي بين رهبر، پيروان، سازمان و عوامل محيطي است و قبول داشته باشيم كه اين عوامل و متغيرهاي موقعيتي با گذشت زمان تغيير مي‌كند، لازم است بپذيريم كه خصوصيات و ويژگيهاي رهبري نيز تغيير مي‌كند.
به هر تقدير تسلط به تكنيك هاي فني، مانند كامپيوتر، مالي، توليد، بازاريابي و امثالهم براي رهبري موثر كفايت نمي‌كند، چرا كه جنبه انساني رهبري، به مراتب مهمتر از وظايف فني است. براي بقا و حفظ موقعيت هر سازمان، وجود رهبري موثر، امري است حياتي. سبك تصميم گيري رهبر، يكي از ابعاد مهم رهبري است. روشهاي بسيار متنوعي وجود دارد كه هر رهبر براي انجام وظيفه و يا اتخاذ تصميمات مشخصي، مي‌تواند از آنها استفاده كند كه با توجه به ميزان مشاركت يا عدم مشاركت زير دستان سبك رهبري متفاوت خواهد بود

بعضي از زير دستان تمايلي به مشاركت در فرآيند تصميم گيري ندارند و پاره اي اشتياق فراوان دارند. به هرحال با توجه به متفاوت بودن زير دستان، ميزان علاقه به مشاركت در فرايند تصميم گيري نيز متفاوت است، حتي افراد نسبت به بعضي از تصميمات بيشتر، مشتاق به مشاركت هستند و در بعضي ديگر، كمتر، همين درجه و ميزان علاقه مندي و تمايل زير دستان نسبت به مشاركت يا عدم مشاركت خود ايجاد كننده نوع سبك رهبري مي‌باشد. بعبارتي توان و تمايل زيردستان، يك عامل اساسي در اتخاذ سبك بخصوصي از رهبري مي‌باشد. در اين مسير به بررسي عوامل موثر برانگيزه كاركنان اداره کل امور مالياتي شهر ري پرداختيم و فرضيه هاي موجود بر روي اين موضوع را بررسي كرديم و پيشينه اين مساله را مورد جستجو قرار داده تا بتواند راه گشايي براي تحقيق حاضر باشد. همچنين روش و شيوه تحقيق را درباره اين مسئله ذكر كرديم و با پرسش نامه اي كه در بين كاركنان و پرسنل محترم اين اداره کل توزيع كرديم يافته هاي تحقيق را بدست آورديم تا توانستيم به نتيجه گيري دست يابيم.

2- مقدمه پژوهش

الف- بيان كلي مساله
ب- بيان پرسشها- هدفها- فرضه ها
پ – تعريف اصطلاحات و مفاهيم

2-1- مقدمه
ما در عصري زندگي مي‌كنيم كه سازمانهاي مختلف با تشكيلات كوچك و بزرگ پيرامونمان را فراگرفته اند
. قسمت اعظم احتياجات و نيازهاي گوناگون ما را سازمانهاي دولتي و خصوصي اجتماعي تقريبا در كليه شئون زندگي انسان، از هنگام تولد تا مرگ تاثير مي‌گذارند و بدون وجود سازمانها زندگي ما حالتي كاملا متفاوت از آنچه كه هم اكنون دارد، پيدا مي‌كند. گستردگي سازمانها به گونه اي است كه مي‌توان گفت جامعه از سازمان هاي گوناگون كه كالاها و خدمات مورد نياز را تامين مي‌كنند، تشكيل يافته است و امروزه ما پيشرفت و توسعه در هر جامعه را منوط به كارائي و راندمان سازمان هاي آن جامعه مي‌دانيم.
در جهت افزايش راندمان و كارائي سازمان ها بايد اجزاء و عوامل اصلي هر سازمان را شناسايي و نحوه بهره گيري از منابع و امكانات آن را مورد بررسي قرار دهيم. بررسي اجمالي سازمان ها نشان مي‌دهد كه پنج عامل اصلي را مي‌توان در هر سازمان مشخص نمود كه عبارتند از نيروي انساني، مواد، تجهيزات، روشها و مديريت. هرچند كه هركدام از اين عوامل در جاي خود اهميت زيادي را دارند و مي‌توانند در كارايي سازمان نقش داشته باشند اما مي‌توان گفت مهمترين اين عوامل مديريت است. براي رسيدن به بازدهي مطلوب و دستيافي به اهداف مي‌بايد مديريتي توانمند وجود داشته باشد كه در نيروي انساني تحرك و شور و شوق ايجاد نمايد.
بنابراين هرچه مديريت تواناتر باشد احتمال تحقق اهداف سازمان بيشتر شده و بهره گيري مطلوبتري از منابع بعمل مي‌آيد.

2-2- بيان مسئله
هر يك از سازمان هاي اجتماعي، هدفها و خدمات و كاركردهايي دارند كه بدين وسيله اجتماع بشري را به چرخش در مي‌آورند. هدف اصلي هر سازمان، كسب سود و به حداكثر رساندن آن است. و اين كار بايد با اثر بخشي توام باشد. هدف اصلي تر در سازمانها در زمينه اثر بخشي فعاليتهاي رفاهي جامع، از جمله تامين نيازها و خدمات رساني به مردم و عدالت اجتماعي است.
يكي از مسئوليتهاي هر نهاد اجتماعي ميل به اهدافي است كه علت وجودي هر نهاد را شكل مي‌دهد. تحقق اهداف سازمان در گرو همكاري و هماهنگي تمامي‌عوامل است كه تعامل نظام مند آنها با يكديگر بوجود سازمان معنا مي‌بخشد.
نيروي انساني، بزرگترين سرمايه هر سازمان و هر كشوري مي‌باشد و عامل اصلي موفقيت و پيشرفت است. اغلب گفته مي‌شود كه كارمند خوشحال يك كارمند كارا است و يك كارمند خوشحال بايستي با شغلش ارضاء شود. نيروي انساني به اسكلت سازماني روح مي‌بخشد و چرخه آن را به حركت در مي‌آورد و تعيين ميكند كه فرايند كل مجموعه چگونه جهت بگيرد.
در اين ميان، نقش يك عامل برجسته از ساير عوامل و آن نيروي انساني در تمام سطح سازمان است كه بايد به آن بعنوان يك عامل ذي شعور و داراي نيازهاي مادي و معنوي اهداف فردي، توقعات گروهي بيشتر از ساير عوامل توجه شود. از آنجا كه كارايي نيروي انساني هميشه براساس محاسبات اقتصادي قابل پيش بيني نيست و عوامل متعدد ديگري كه برخواسته از نيازهاي برتر انسان در ابعاد اجتماعي و خوديابي است، در اين زمينه موثر است. لذا ازميان پديده ها و عوامل مختلفي كه بر بازده شغلي و سطح كارايي فرد در سازمان تاثير گذار است، انگيزه شغلي را انتخاب نموده ايم كه اهميت و حساسيت خاصي دارد. چرا كه اگر در سازمان، انگيزه و رضايت شغلي انسان مقدم بر هدفهاي ديگر نباشد آن سازمان محكوم به نابودي است.
انگيزه تاثير متقابل روي فردو سازمان دارد. از يكطرف، فرد همراه با خواسته ها و آرزوهايي به سازمان مي‌پيوندد و هماهنگي و همسويي اين دو در فرد ايجاد انگيزه مي‌نمايد و اين انگيزه شغلي خود باعث نوآوري و خلاقيت در كار و افزايش تعهد و بازده فردي مي‌شود. و از طرف ديگر طي فرايند كسب انگيزه كاري افراد، سازمان داراي پويايي گشته و به اهداف خود نزديك مي‌شود.
يكي از متغيرهاي بسيار مهمي‌كه بر انگيزش كاركنان اثر گذار است. سبك مديريت و رهبري سازماني است كه آن خود نيز به نوعي، متجلي ديدگاه مدير نسبت به انسان و كار مي‌باشد، اگر اين سبك مناسب و به مقتضاي شرايط انتخاب شده باشد مي‌تواند بر انگيزنده انگيزش در سازمان باشد و آن نيز مي‌تواند سبب هم سويي اهداف كاركنان با اهداف سازمان شده و در نهايت منجر به موفقيت سازمان گردد.
در حقيقت توفيق در امر مديريت در گرو شناخت صحيح از منابع انساني و برقراري روابط مناسب با آنها و ترغيب آنان به كوششي در جهت دستيابي به اهداف سازمانها است.
مواردي كه تقويت كننده روحيه و انگيزه و علاقمندي كاركنان به كار و محيط كاري باشند مانند ايجاد امنيت شغلي،تامين زندگي در زمان، دوران پيري و از كار افتادگي، رضايت از شغل و موارد مشابه ديگر.
نيازهاي انسان ريشه انگيزه را به وجود مي‌آورد. وقتي نيازهاي كارمند در محيط مشخص شد بصورت خواسته ظاهر مي‌شود. و وقتي نياز به خواسته تبديل شد ايجاد انگيزش مي‌كند.
2-3- اهميت و ضرورت تحقيق:
امروزه اغلب دانشمندان معتقدند كه نيروي انساني در سازمان اهميت و جايگاه ويژه اي پيدا نموده و توجه به خواسته ها، نيازها و احتياجات او از همه ابعاد، امري كاملا ضروري و مهم است، گاهي انگيزه بعنوان يك زير مجموعه اي از تحقيقات رفتار سازماني از ابعاد گسترده اي مورد مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. هرگاه صحبت از روحيه ضعيف مي‌شود كاهش انگيزشي از مفاهيمي‌است كه همراه با آن به ذهن مي‌آيد. شناخت فرد در سازمان، پي بردن به مبناي رفتارش و درنتيجه انگيزش او درحقيقت يكي از حياتي ترين و مشكل ترين وظايف مدير را تشكيل مي‌دهد. لذا شناخت صفات خصوصيات انسان از درجه اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد.
دنياي ما، دنياي سازمانهاست و سازمان بعنوان ابزار پيشبرد اهداف اجتماعي شبه در عرصه هاي گوناگون مطرح است و انسان عامل اصلي حيات و بالندگي در سازمان است. افراد هستند كه به كالبد سازمانها جان مي‌بخشندن و تحقق هدفها را ميسر مي‌سازند و بدون آنها سازمان بي معني و مديريت امري موهوم است.
هر رفتار سازماني ناشي از نياز به نيازهايي است كه براي نيل به هدفي صورت مي‌گيرد. نتيجتا آگاهي مديران از چگونگي انگيزش كاركنان كه درواقع پي جويي ملت و سبب حركت و رفتارهاي اعضا و افراد سازمان است، براي نيل به هدفهاي سازماني ضرورت تام دارد در ميان موضوعات و بحثهاي مربوطه رفتار سازماني، كمتر موضوعي همانند انگيزش توانسته تا اين اندازه توجه روانشناسان و صاحب نظران رشته مديريت و متخصص علوم رفتاري و رفتار سازماني را به خود جلب كند.
عدم شناخت و درك صحيح از انگيزش مشكلات بسياري را فراهم آورده كه ظاهر ناگوار آن را مي‌توان در محيطهاي سازماني مشاهده نمود. از قبيل بي تفاوتي نسبت به كار، كاهش كارايي و اثر بخشي سازمانها، اتلاف وقت،اتلاف منابع و …
امروزه توجه به كاركنان و سازمان هاي مختلف به عنوان بزرگترين و مهمترين سرمايه و دارايي هر سازمان پديده اي است كه رشد زيادي داشته است. و آنچه بيشتر بر آن تمركز شده اين مبحث است كه ترقي هرجامعه اي منوط به داشتن نيروهاي انساني كارآمد در سازمانهاست، بطوري كه انسان را بعنوان يكي از عوامل زير بنايي تاثير
گذار در هر سازمان معرفي مي‌كنند و از اين جهت رفتار او را شايسته يك بررسي دقيق همه جانبه مي‌بينند.
آنچه قابل تامل است اينكه هرشغلي داراي صفات و ويژگي هايي است كه وظايف كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد و اين ويژگي ها بطور كلي باعث مي‌شود كه افراد در آن شغل احساس انگيزه و رضايت كنند. اين احساس دروني و نگرش آنها به شغل از طريق رفتار آنان نسبت به سازمان به شيوه هاي مثبت و يا منفي تجلي مي‌يابد. بطوريكه مي‌توان گفت در صورت نگرشي مثبت، نسبت به شغل خود تعهد بيشتري خواهند داشت و با انگيزه بالاتري در محيط كار خود حاضر مي‌شوند و در صورت عدم انگيزه شغلي واكنشهاي پي در پي دارند كه چندان مطلوب نيست و در نهايت كارايي خود و بهره وري و بازدهي سازمان را كاهش مي‌دهد.
انگيزه شغل از تاثير عوامل مختلفي حاصل مي‌شود و از طرف ديگر آثار بي شماري را نيز از خود برجا مي‌گذارد. بطوريكه همچنين رفتار هر فرد در سازمان مي‌تواند تحت تاثير انگيزه شغلي باشد.
ارزيابي كارايي سازمان ها بخشي اساسي از برنامه هر سازماني را تشكيل مي‌دهد كه مسئولين آن در پي اصلاح و بهبود كارايي آن سازمان مي‌باشند. زيرا از يك طرف هر سازمان جزئي از يك نظام است و مديران در پي آنند كه اين مجموعه تحت شرايط عيني كه وجود دارد، بيشترين كارايي را داشته باشد. از طرف ديگر كارايي اين سازمان ها به يك ارزش و ميزان اجتماعي تبديل گشته كه مردم جوامع، مديران را بطور مستمر بر آن اساس، ارزيابي مي‌كنند.
يكي از شرايط تباه هر سازمان برآوردن انتظاراتي است كه اعضاي آن سازمان دارند. همانطور كه برآوردن انتظارات مشتريان نيز از عوامل بقاء است و اين امر تاثير بسزايي در تعهد سازماني دارند.

2-4- فرضيات پژوهش
در رابطه با موضوع تحقيق مي‌توان فرضياتي به شرح ذيل ارائه داد كه دربرگيرنده عوامل موثر در كاهش انگيزه پرسنل مي‌شود:
1. آيا عدم اعتماد مدير به كاركنان در انجام امور موجب كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
2. آيا سبك نامناسب رهبري مدير سبب كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
3. آيا نامناسب بودن شرايط و محيط كاري در كاهش انگيزه كاركنان موثر است؟
4. آيا عدم توجه مديران به مشاركت گروهي كاركنان در كار باعث كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
5. آيا بي تفاوتي مديريت نسبت به عملكرد مثبت كاركنان باعث كاهش انگيزه مي‌شود.

2-5- اهداف تحقيق
1. اهداف كلي پژوهش حاضر شناسايي عوامل موثر بر كاهش انگيزه پرسنل اداره کل امور مالياتي شهر ري مي‌باشد:
2. تعيين چه عوامل مديريتي بر كاهش انگيزه شغلي كاركنان اداره کل فوق الذکر موثر هستند؟
3. تعيين شرايط محيط كاري نامناسب در كاهش انگيزه كاركنان تا چه اندازه تاثير دارد؟

2-6- متغيرهاي تحقيق
متغيرها عبارتند از عواملي كه روي عوامل و پديده هاي مختلف شامل (افراد مختلف) تاثير گذاشته و اندازه هاي مختلفي را نتيجه دهد و قابل اندازه گيري و مشاهده باشند.
1. متغير مستقل:
متغير مستقل متغيري است كه آزادانه تغيير مي‌كند و باعث تغيير متغيرها و فاكتورهاي ديگر مي‌شود؟ در اين پروژه تحقيقاتي متغيرهاي مستقل عبارتند از: محيط كاري – مسئوليت كاري.
2. متغير وابسته:
متغير ايست كه تحت تاثير متغير مستقل دچار تغيير مي‌شود. در اين پروژه تحقيقاتي متغير وابسته اي كه مد نظر است انگيزشي است.

2-7- تعريف اصطلاحات
انگيزش:
مجموعه پيچيده اي از نيروها، ميلها و نيازها، حالت تنشي و يا ساير مكانيزمهاي رواني است كه سبب شروع فعاليت و ادامه آن به سوي ميل به هدفهاي شخصي مي‌شود .
انگيزش يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد بگونه اي خاص رفتار كنند.

انگيزش عبارتست از نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي‌گيرد

رضايت شغلي:
رضايت شغلي عبارتست از حدي از احساسات و نگرشهاي مثبت كه افراد نسبت به شغل خود دارند.
رضايت شغلي يك حالت احساسي مثبت يا مطبوع است كه پيامد ارزيابي شغلي يا تجربه فرد است.
2-8- تعريف
روحيه:
به عقيده كمبل وايلز (Kimball Ailles) روحيه عكس العمل عاطفي و رواني شخص نسبت به شغلش مي‌باشد كه ممكن است اين واكنش داراي درجه پايين و يا بالا باشند .
بطور كلي روحيه حالت واقعي كيف دروني است كه تمايل و يا عدم تمايل فرد يا گروه را براي رسيدن به يك هدف روشن مي‌كند.
كارايي:
نسبت بازده واقعي بدست آمده به بازدهي استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار). كارايي يا راندمان است يا درواقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي‌شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود بعبارتي ديگر نحوه استفاده و بهره برداري از منابع براي نيل به نتايج. مربوط به كارايي مي‌شود و جنبه كمي‌دارد.
3- بررسي پيشينه پژوهشي
الف: بررسي تئوري ها و پژوهش هاي گذشته
ب: استنتاج كلي در ارتباط با مسئله پژوهشي
پ: خلاصه چگونگي حل مسئله پژوهشي
3-1- اصطلاحات و مفاهيم
انگيزش ازواژه لاتين MOVERE كه به معناي حركت دادن مي‌باشد مشتق شده است.دين ماندي و همكارانش انگيزش را عبارت از اشتياق و علاقه نسبت به انجام فعاليتهايي مي‌دانند كه براي نيل به هدفهاي (هدف) سازمان مورد نظر لازم است.
انگيزش عبارتست از نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي‌گيرند.
انگيزه عبارت از يك محرك دروني براي بروز يك اقدام بروني توسط انسان كه اين اقدام ممكن است فيزيكي، فكري و يا هنري باشد.
انگيزش MOTIVATION يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد بگونه اي خاص رفتار كنند.

3-2- مفهوم انگيزش
اصطلاح انگيزش نخستين بار از واژه لاتين “موو” كه به معني حركت است گرفته شد.
در ذيل مختصر برگزيده هاي ديگر از تعريفهايي كه نشان مي‌دهد چگونه اين اصطلاح بكار برده مي‌شود ذكر مي‌گردد. تاهرچه بهتر و بيشتر با اين واژه كه محور موضوع تحقيق است آشنا شويم.
تاثير همزمان (بلافاصله) در هدايت، قوت و تداوم كنش.
انگيزش با يك دسته پيوندهاي متغير مستقل يا وابسته كه جهت، وسعت و دوام رفتار فرد را بيان مي‌كند و آثار، استعداد، مهارت و فهم وظيفه را ثابت نگاه مي‌دارد و همچنين بازدارنده هايي كه در محيط عمل مي‌كنند كار دارد.
همه تعريف ها وجه مشترك دارند كه مي‌توان گفت پديده انگيزش را مشخص مي‌كند. بدين معني كه وقتي ما از انگيزش سخن به ميان مي‌آوريم. نخست اين موارد را در نظر داريم:
1. آنچه به رفتار شخص نيرو مي‌بخشد.
2. آنچه چنين رفتاري را هدايت مي‌كند يا به آن جهت خاصي مي‌دهد.
3. چگونه اين رفتار نگهداري يا تقويت مي‌شود.

3-3- ماهيت انگيزش:
انگيزش “motivation” يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد به گونه اي خاص رفتار كنند.
از نقطه نظر مديريت هدف ايجاد انگيزش در كاركنان به گونه اي است كه رفتار آنان بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.
نيازها تنشهايي در انسان مي‌آفرينند كه پيرامون شخصي در آنها تغييراتي پديد مي‌آورد كه نوعي از خواسته ها را سبب مي‌شوند.
كاركنان آنگاه پاداشهاي مثبت و منفي اي را كه در دسترسشان است مي‌سنجند و مي‌آزمايند و سرانجام تعيين مي‌كنند كه كدامها به بهترين صورت خواسته هاي آنان را برآورده مي‌كنند.
برپايه ارزيابي آنان از كل موقعيت، برانگيخته مي‌شوند تا گامهايي را بردارند كه به برآوردن نيازمندي هايشان بيانجامد. براي نمونه نياز به غذا، تشنگي گرسنگي پديد مي‌آورد.
دانشجويي كه براي گرفتن بهترين نمره تمام شب را بيدار مي‌ماند يا پزشكي كه وضع سلامتي بيماران خود را تعقيب مي‌كند از انگيزش برخوردارند. در اين حال دانشجويي كه با وقت گذراني فرصت را از دست مي‌دهد و يا پزشكي كه توجهي به وضع سلامتي بيماران خود ندارد نيز داراي انگيزش هستند. با اين تفاوت كه آنها انگيزه انجام كار ديگري را دارند.

3-4-اهميت انگيزش
يكي از وظايف اوليه مديران ايجاد انگيزه در كاركنان است به گونه اي كه عملكرد آنها به بالاترين سطح ممكن برسد. بدين معني كه به سختي تلاش كنند. به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميمهاي سازمان كوشش كنند.
البته عملكرد شغلي علاوه بر انگيزش به توانايي فرد و آمادگي محيط نيز بستگي دارد.

3-5- “ريشه يابي علل مشكلات عدم وجود انگيزش صحيح نيروي كار”
براساس مطالعه اي كه بر روي انگيزه هاي دهگانه ذيل صورت گرفت، به نتايج قابل توجهي رسيده ايم كه در زير خلاصه مي‌شوند:
1. فرصت پيشرفت در شغل
2. حقوق در قبال انجام كار
3. رفتار مطلوب مدير
4. قدرداني از انجام كار
5. امكان تصميم گيري مستقل
6. امكان مشاركت در تصميم گيري
7. امكان بروز خلاقيت
8. امكان انجام كامل كار
9. امكان آگاهي از نتايج كار
10.شرايط كاري نامناسب
بررسي هاي صورت گرفته مبين نتايج زير است.
1. مديران بر اين باورند كه حقوق و دستمزد مهمترين محركي است كه باعث ايجاد بيشترين انگيزه در افراد مي‌گردد، درحاليكه با توجه به آمار و اطلاعات بدست آمده از نظرخواهي زيردستان متوجه مي‌شويم كه حقوق، حدود 50درصد انگيزش شغلي را بوجود مي‌آورد.
تجزيه و تحليل نشان مي‌دهد كه برخلاف ديدگاه مديريت كه اهميت 1 را براي اين انگيزه قائل است. زيردستان اهميتي معادل (5) را براي حقوق و دستمزد قائل هستند. و عوامل ديگري را مطرح مي‌كنند كه نقش تعيين كننده، در رفتار شغلي آنها دارند. در اين مقياس ما به كمترين شغل عدد يك و به بيشترين انگيزش عدد ده را تخصيص داده ايم.
در اينجا متوجه مي‌شويم كه برداشت مديريت از انگيزش زيردستان، انطباقي با برداشت زيردستان از انگيزش ندارد و اين عدم سازگاري را مي‌توان به طرز تلقي و نگرش مدير نسبت به زيردستان نسبت داد. اين برداشت نادرست باعث اجراء شيوه يا شيوه هايي شده كه نتوانسته است با سود جستن از انگيزش درست زيردستان، كارائي سازمان را بهبود ببخشد.
2. از نقطه نظر زيردستان، “فرصت پيشرفت در شغل” مهمترين انگيزه كاري تلقي شده است. زيردستان هميشه درپي فرصتي براي رشد مي‌باشند و در صورتي كه شرايط و امكانات فراهم شود با استقبال زياد مواجه مي‌شود. تخصيص امتياز (10) از طرف زيردستان به اين عامل نشانگر اهميت، تمايل و خواست زيردستان به افزايش بهره وري مي‌باشد، مشروط بر اينكه شرايط لازم و كافي ايجاد شود. تجزيه و تحليل اطلاعات تحقيق نشان مي‌دهد كه متاسفانه مديريت، بالاترين اهميت را براي دستمزد قائل مي‌باشد و براي پيشرفت شغل اهميت ثانويه اي قائل مي‌باشد و امتياز (8) را براي آن در نظر گرفته است.
اين خود نشان مي‌دهد كه اصولا مديراني كه پيرو سبك 2s باشند، نگرش تئوري (x) را نسبت به كاركنان خود دارند و هميشه پاداشهاي خارجي (مثل دستمزد و …) را عامل ترغيب كننده در افزايش بهره وري سازمان مي‌دانند. در واقع علت عدم ايجاد شرايط مناسب براي پيشرفت شغلي از عدم اعتماد مديران نسبت به زيردستان ناشي مي‌شود. در صورتي كه مديران اداره کل مالياتي براي پاداشهاي دروني، اهميت قائل شوند و مهارت انساني خود را در بهره گرفتن از تمايلات زيردستان افزايش دهند، مسلما بهره وري نيز افزايش مي‌يابد.
3. نتايج بدست آمده از تحقيقات، نشان مي‌دهد كه در مورد متغير انگيزشي، “شرايط كاري مناسب” بين ديدگاههاي مديران اداره کل امور مالياتي شهر ري و زيردستان تفاوتهاي قابل ملاحظه اي وجود دارد. کارمندان براين باورند كه وجود شرايط كاري مناسب از قبيل محيط فيزيكي كار، پيگيري مشکلات کارمندان در محيط کار بعد از متغير انگيزشي فرصت پيشرفت در شغل، مي‌تواند نقش مهمي‌در افزايش بهره وري داشته باشد.
امتيازي كه کارمندان براي اين منظور در نظر گرفته اند (9) مي‌باشد كه خود دليلي بر اين مدعاست. نقش انگيزشي اين عامل در ايجاد رفتار مطلوب كاركنان از اهميت شايان توجهي برخوردار مي‌باشد، درحاليكه از نقطه نظر مديريت، داراي اهميت خاصي نمي‌باشد و به همين دليل در حد متوسط ارزيابي مي‌شود، يعني تنها پنج امتياز براي اين متغير ارزش قائل مي‌باشند، درحاليكه چنانچه مديريت بتواند محيطي جذاب و آرام و دلچسب فراهم سازد، مسلما انگيزه اي قوي براي بهتر در کارمندان ايجاد مي‌كند.
4. يكي ديگر از عوامل انگيزشي كه از نقطه نظر کارمندان نسبتا داراي اهميت مي‌باشد “امكان تصميم گيري مستقل” مي‌باشد. مدير براي اين متغير اهميتي قائل نمي‌شود. كاركنان براي اين متغير امتيازي معادل (6) را منظور داشته اند درحاليكه مديريت (3) امتياز را به اين متغير تخصيص مي‌دهد.
امتياز (6) از طرف کارمندان در مقايسه با امتياز (5) كه براي حقوق و دستمزد قائل هستند، بيانگر اين مطلب است كه نيازهاي سطوح پايين کارمندان، بطور نسبي تامين شده است و در پي تامين نيازهاي سطوح بالاتر بر آمده اند، درحاليكه مديريت تفكري درست عكس انديشه زيردستانش را دارد.
5. از طرف ديگر در ارتباط با انگيزه “امكان مشاركت در تصميم گيري” موضوع عكس شده است بصورتي كه مديريت اين انگيزه را براي كاركنان داراي اهميت دانسته و اولويت (6) براي آن قائل شده اند. درحاليكه يكي از كم اهميت ترين انگيزه ها نزد كاركنان همين انگيزه مي‌باشد. بدين معنا كه براي كاركنان، اينكه در تصميم گيري هاي اداره مشاركت داشته باشند چندان محرك رفتار نيست و يك نوع بي تفاوتي نسبت به اين قضيه به چشم مي‌خورد. همين مطلب با توجه به اندازه گيري سطح رضايت شغلي مديران عملياتي و ديگر كاركنان نيز ثابت شده است كه اكثريت آنها در حد بي تفاوتي هستند و رضايت شغلي چندان بالايي در آنها ديده نمي شود. از طرف ديگر مي‌توان چنين استنباط كرد كه يكي از مهمترين دلايل نسبت به مشاركت در تصميم گيريها، در اين نكته نهفته است كه اين مشاركتها جنبه كاذب داشته و مديريت بخاطر سرپوش گذاشتن بر امور به يك مشاركت كاذب پرداخته و در عمل چنين امري صورت واقع به خود نمي‌گيرد.
اين مطلب گوياي اين موضوع است كه غالبا مديران اين اداره کل داراي نگرش و ديدگاه مشتركي با كاركنان خود در ارتباط با انگيزه هاي شغلي نيستند و اين مساله يكي از مسائل عمده ايست كه گريبانگير مديريت اداره کل امور مالياتي شهر ري شده است.
6. بررسي ديگري بر روي سطح رضايت شغلي مديران عملياتي صورت گرفت و در آن از اين مديران خواسته شد درجه رضايتمندي واقعي خود را نسبت به انگيزه هاي موجود در محيط كاري فعلي را مشخص نمايند و تجزيه و تحليل اطلاعات نشان داد، از آنجايي كه يك ديدگاه و نگرش مشترك نسبت به انگيزه هاي شغلي و اهميت آنها بين مديران عالي و عملياتي وجود ندارد، اكثريت پاسخگويان صرفا در حد “راضي هستم” بوده اند كه بيانگر يك حالت بي تفاوتي نسبت به اهميت انگيزه هاي شغلي است.
7. همين مطالعه بر روي سطح رضايت شغلي ساير كاركنان نيز صورت گرفت و دقيقا نتايج بالا تكرار گرديد. بصورتي كه ديده شد در اينجا نيز اكثريت كاركنان “در حد بي تفاوتي” نسبت به انگيزه هاي شغلي خود هستند.
8. براي تكميل نتايج فوق، مطالعه ديگري بر روي ميزان تمايل كار به مديران عملياتي در دو بعد صورت گرفت:
الف- ارزيابي ميزان تمايل مديران عملياتي از ديدگاه خودشان
نتايج بدست آمده نشان مي‌دهد كه خود مديران عملياتي، اكثريتشان معتقدند كه ميزان انگيزه و تمايل به كار آنها چيزي در حد متوسط و ضعيف است و مديريتها قادر نبوده اند محيطي را فراهم آورند كه انگيزه لازم جهت فعاليت موثر براي آنها وجود داشته باشد.
نتايج بدست آمده مؤيد اين مطلب است كه در ديدگاههاي مديريت و كاركنان نسبت به انگيزه هاي شغلي اختلاف وجود دارد.
ب- ارزيابي ميزان تمايل مديران عملياتي از ديدگاه مديريت
نتايج بدست آمده نشان مي‌دهد كه مديران معتقدند كه چيزي حدود 95 درصد از مديران عملياتيشان از اين لحاظ، در حد خوب و عالي هستند و از اين جهت مشكلي ندارند.
مهمترين علل عدم وجود انگيزش صحيح نيروي كار، براساس يافته هاي تحقيقاتي عبارتند از:
1. بي تفاوتي مديران نسبت به رشد كاركنان
مطالعات نشان داده است اصولا مديران اهميت بسيار كمي‌را براي مساله رشد و پيشرفت كاركنان در محيط كار درنظر مي‌گيرند كه خود باعث مي‌گرد كاركنان انگيزه اي براي كارايي بيشتر نداشته باشند.
2. عدم اعتماد به کارمندان
3. تفاوتهاي برداشتي مديران نسبت به کارمندان
4. تسلط صرف بر رابطه علت و معلولي فرايندهاي کاري
5. تفاوت زياد بين دانش شغلي مديران و کارمندان
6. ساختار نامتناسب سازماني و عدم انعطاف پذيري آن
7. عدم درك نيازهاي سطوح بالاتر کارمندان از جانب مديريت
8. عدم آزادي شغلي و آزادي تصميم گيري
9. وابستگي شديد کارمندان به مافوق، بدليل نوع و سبك رهبري مدير
10. نظريات و پيشنهادات کارمندان درنتيجه تصميم منعكس نگرديده و بصورت اطلاعات در اختيار مدير قرار مي‌گيرد.

3-6- عدم تامين انتظارات كاري مديريت از سوي کارمندان
آنچه كه در اين بررسي معلوم گرديد و در مباحث مديريت، مديران اداره کل امور مالياتي شهر ري با آن روبرو بودند اين سئوال بود كه آنها به چه نحو مي‌توانند کارمندان خود را ترغيب به انجام كار بنمايند؟ و اصولا چرا از کارمندان آن كاري را كه از آنان انتظار مي‌رود انجام نمي‌دهند؟ در بررسي هايي كه در اين زمينه صورت پذيرفت و طي مصاحبه هايي كه با تعدادي از مديران و کارمندان انجام داديم علل اين نارسائي را در موارد زير يافتيم:
الف: در بسياري از موارد کارکنان از اهميت و نقش خود در فعاليتهاي اداره کل بي اطلاع بوده و شرايطي ايجاد نگرديده است كه مدير اهميت نقش کارمند را به صورت روشن و واضح براي او تشريح نمايد لذا کارمندبر اثر عدم آگاهي و اطلاع از ماهيت و علت انجام كار در حد انتظار ايفاي نقش نمي‌كند.
ب: در مورد ديگر کارکنان نحوه انجام دادن كار را نمي‌دانند و به دلايل مختلف از جمله تصور اينكه سئوال در مورد شيوه هاي انجام كار دليل ضعف آنان برشمرده مي‌شود و يا مديران فكر مي‌كنند كه چون به فرد حقوق مي‌پردازند نبايستي به کارمند توضيح داد و يا مديران فكر مي‌كنند كه کارکنان از چگونگي انجام دادن كارها آگاهي دارند. در بسياري از موارد مديران فكر مي‌كنند نحوه انجام كار را آموزش مي‌دهند درحاليكه تنها به گفتن اكتفا مي‌كنند، مديران آموزش دادن را وقت تلف كردن مي‌دانند و همين امر از جمله علل اساسي ايجاد مشكل مي‌باشد.
ج: زيردستان نسبت به اين امر آگاهي ندارند كه چه كاري را بايد انجام بدهند. زيردستان نمي‌دانند كه كار آنها دقيقا بايد چه چيزي باشد و اين مشكل در اداره کل مالياتي شهر ري در افراد جديدالاستخدام مشاهده مي‌شود.
د: در مواردي زيردستان (عمدتا در رده هاي مديران عملياتي و بالاتر) فكر مي‌كنند كه روش مدير مناسب نبوده و كار را به روش خود انجام مي‌دهند كه در مواردي در كل براي اداره مثبت و در مواردي اين طرز تفكر زيان بار مي‌باشد.
ه: عدم دريافت پاداش مثبت در قبال انجام كار از طرف مدير. در مواردي مديران از سيستم پاداش (نه صرفا پاداش مادي) استفاده مي‌نمايند و اگر از اين ابزار صحيح و بموقع استفاده نشود در گروهي از كاركنان دلسردي ايجاد كرده و اصولا انگيزه هاي شغلي آنها فعال نمي‌گردد.
ز: به کارکنان در قبال عدم ارائه كار چشمگير پاداش داده مي‌شود. اين موضوع صرفا به معني پاداش مادي نمي‌باشد بلكه مواردي از جمله حالات زير را مي‌توان نام برد.
– به كسي كه كار دشواري را ضعيف انجام مي‌دهد. تنها كارهاي ساده واگذار مي‌شود.
– به کارمنداني كه مكررا از تكاليف مشخص شده شكايت مي‌كنند، تكاليف كمتري واگذار مي‌گردد.
– به افرادي كه كنترل آنان مشكل است آزادي بيشتري داده مي‌شود.
ج: تنبيه کارمند بطور غير اصولي توسط مدير: مثلا اگر فردي براي كسب تكليف از مدير سوالي كند مدير پاسخ مي‌دهد: آيا من بايد كار شما را انجام دهم؟
ط: ارجاع غيرقابل حصول به کارمند: در مواردي كار ارجاع شده با شرايط مورد درخواست مطابقت نداشته و باعث مي‌شود کارمند نتواند كار را انجام دهد اين موضوع را مي‌توان بي توجهي مدير در بخش شرايط مربوط به كار و امكانات و محدوديتهاي بر آن دانست.
ي: وجود مشكلات شخصي كاركنان كه باعث لطمه زدن به انجام كار مي‌گردد، مشكلات خانوادگي، طلاق، فوت خويشاوندان و … باعث مي‌گردد كه در مواردي باعث اختلاف بين مدير و کارمند گردد.
ل: وجود بعضي موانع خارج از حيطه قدرت كاركنان است.
م. عدم پي آمد منفي براي عملكرد نامطلوب كاركنان در اداره کل فوق الذکر و عدم تنبيه مناسب براي عملكرد نامطلوب اينگونه از كاركنان باعث ادامه آن رفتار مي‌گردد.
اگر فرد وظيفه محوله را از روي عمد، به نحو مطلوب انجام نداده و مدير هيچگونه رفتار بازدارنده اي در اين زمينه انجام ندهد، عملكرد نامطلوب تثبيت يا افزايش مي‌يابد.
ن: کارمند فكر مي‌كند كه انجام دادن كار ديگري مهمتر است.
در مواردي کارمندان مشغول به كاري هستند ولي فكر مي‌كنند كه كار ديگري بغير از آنچه به آن پرداخته اند مهمتر است. به عبارتي زيردستان از تقدم كارهاي واگذار شده و اولويتها بي اطلاع هستند.
از علل اين امر مي‌توان عدم تعيين و تغييراولويتهاازطرف مديربدون اطلاع کارمند را نام برد .
3-7- سبك نامناسب رهبري مدير
بررسي و مطالعه هايي برروي انواع سبك هاي رهبري مدير از دو ديدگاه صورت گرفت كه عبارتنداز:
الف- سبك رهبري
ب- سبك رهبري مدير از ديدگاه مديران عملياتي
چهار سبك رهبري عمده ايي كه در اين تحقيق مبناي كار بودهاست، عبارتند از:
1. سبك 1s – در اين سبك مدير دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و چهارچوب زماني آن را مشخص ساخته و بر كاركنان دقيقا نظارت و كنترل كرده و نسبت به زيردستان اعتماد ندارد و خود را عقل كل مي‌داند.
2. سبك 2s – در اين سبك مدير، دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و در عين حال روزنه گفتگو جهت پذيرش آن دستور را از سوي كاركنان باز مي‌گذارد.
3. سبك 3s- در اين سبك مدير، باكاركنانش ارتباط متقابل برقرار نموده، نظريات خود را با آنها درميان گذاشته و آنها را تشويق به مشاركت در امور اداره مي‌كند.
4. سبك 4s – در اين سبك، مدير به كاركنانش تفويض اختيار نموده و مسئوليت كامل انجام كار را به عهده آنان واگذار مي‌كند و در عين حال آزادي عمل كامل نيز به آنها داده مي‌شود.
نتايج بعمل آمده نشان مي‌دهد كه يك اختلاف نگرش بين سبك رهبري مدير از ديدگاه خودش و مديران عملياتي ديده مي‌شود.
در صورتيكه 41% مديران عملياتي معتقدند كه در عمل مديران از سبك رهبري s3 استفاده مي‌كنند، درحاليكه خود مديران بر اين باورند كه از اين سبك فقط در 19 درصد موارد بهره مي‌جويند. در مقابل مديران معتقدند، مديرانشان تنها در 26 درصد موارد از اين سبك در عمل استفاده مي‌نمايند و به كاركنان تفويض اختيار نموده و مسئوليت انجام كامل كار را بعهده آنها واگذار كرده و آزادي عمل اعطاء مي‌كنند.
در مورد سبك 2s ديدگاهها تقريبا نزديك به يكديگر و 17% مديران عملياتي معتقدند كه مديرشان در عمل دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و در عين حال روزنه گفتگو را جهت پذيرش آن دستور را از سوي كاركنان بازمي‌گذارد، همچنين در 18 درصد موارد مديران اداره کل مالياتي شهر ري از سبك رهبري 2s استفاده مي‌نمايند.
در مورد سبك 1s ، نيز يك اختلاف نگرش نسبي وجود دارد. بصورتي كه مديران معتقدند فقط در 9درصد موارد، دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و چهارچوب زماني آن را مشخص ساخته و بر كار آنها دقيقا نظارت و كنترل دارند، در حاليكه خود مديران عملياتي بر اين باورند كه مديرانشان در 16 درصد موارد از اين سبك بهره جسته اند.
محور اصلي اين تحقيق، رهبري اقتضايي است، بدين معنا كه مدير بايستي با توجه به دو عامل توان و تمايل كاركنان به تعيين سبك رهبري خود بپردازد، بررسي نشان مي‌دهد كه 58 درصد مديران اداره داراي چنين ديدي بودند و سبك رهبري خود را متناسب با ميزان توانايي



قیمت: تومان


پاسخ دهید