ر

سازمان متعالی و سرآمد به سطح برجسته ای از عملکرد دست یافته و آن را حفظ می کند که در این سطح انتظارات همه ذی نفعان را براورده کرده ویا حتی از آن فرآتر می رود.

2-4-1 تاریخچه مدلهای تعالی

پيش از ظهور استانداردهاي ISO9000 در اواخر دهه 80، مدل‏هايي براي ارزيابي بنگاه‏هاي صنعتي و غير صنعتي غرب به وجود آمده بود كه با ظهور سيستم هاي ISO9000 به مقبوليت جهاني نيز رسيدند، ولي هيچ‏ كدام ديدي فراگير نسبت به كسب و كار نداشتند. در سال 1983 يكي از اولين گام‏ها براي ایجاد مدل هایی با دید فراگير، با طرح جايزه كيفيت كانادا برداشته شد. سپس، در سال1987 پس از چندين سال كار مستمر، مدل كسب و كار«جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج[1]» در آمريكا مطرح شد كه در واقع پوشش‏دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذي نفعان بود. در پي مدل بالدريج، مدل«جايزه كيفيت اروپا» توسط بنياد اروپايي، مديريت كيفيت (EFQM) در 1991 ارائه شد و بسياري از كشورهاي اروپايي و غيراروپايي از آن پيروي كردند.

در ايران، موسسه مطالعات  بهر‏ه‏وري و منابع انساني “جايزه ملي بهره‏وري تعالي سازماني” را برمبنای مدل EFQM بنا نهاده که گامي است در جهت ايجاد مدل سرآمدي سازماني براي ايران و در واقع زمينه‏سازي است براي اشاعه فرهنگ سرآمدي و برتري‏‏جويي بين سازمان هاي ايراني.

در حوزه ارائه کنندگان خدمات فناوری اطلاعات و ارتباطات سازمان تنظيم مقررات و ارتباطات راديویي  الگویی را مبتنی بر EFQM برای ارزیابی شرکت های PAP ارائه کننده خدمات  دسترسی به داده ارائه کرده است که در ادامه مفاهیم بنیادی آن را شرح داده و شاخص‌هایی را که استخراج شده ذکر می کنیم.

 

2-4-2 مفاهیم بنیادی

مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان یک چارچوب غیر تجویزی برای ارزيابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. ارزش ها و مفاهيم بنيادین، پايه های اصلی برنامه ريزی و استقرار سيستم ها را تشکيل می دهند و برای شناخت وضعيت عملکردی سازمان ها بايد از معيارهايی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، ارزش ها و مفاهيم بنيادين تعالی، که در ادامه تشريح خواهند شد، بدون توجه به نوع فعاليت و اندازه سازمان ها، برای کليه آنها قابل استفاده بوده و مدل تعالی سازمانی را پشتيبانی می کنند.

2-4-2-1   نتيجه گرايی

تعالی دستيابی به نتايجی است که رضايت کليه ذي نفعان سازمان را در بر داشته باشد.

در محيط پر تغيير دنيای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذي نفعان، چابک تر، منعطف تر و پاسخ گوتر می شوند. سازمان های متعالی نيازها و انتظارات ذي نفعان خود را اندازه گيری و پيش بينی کرده، تجربيات و ادراکات آنها را نظاره کرده و عملکرد ساير سازمان ها را بررسی می کنند. در اين سازمان ها، اطلاعات مربوط به ذي نفعان فعلی و آينده، جمع آوری شده و به منظور تعيين، به کارگيری و بازنگری خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه های کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گيرد. اين اطلاعات می تواند در دستيابی به مجموعه متوازنی از نتايج مورد انتظار ذي نفعان کمک کند.

2-4-2-2    مشتری مداری

تعالی، خلق ارزش های مطلوب مشتری است.

سازمان های متعالی، مشتريان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند، زيرا مشتريان قضاوت کنندگان نهايي کيفيت محصولات و خدمات هستند. همچنين درک می کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتريان افزايش می يابد.  اين سازمان ها پاسخ گوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتريان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتريان خود را به منظور بهبود اثر بخشی پاسخ گويي ها، تقسيم بندی و دسته بندی می کنند، فعاليت های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزيت رقابتی خود را درک می کنند، به گونه ای موثر خواسته ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی و در صورت امکان ارتقا و افزايش آنها اقدام می کنند. چنين سازمان هايی تجربيات و ادراکات مشتريان شان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح موثر آن می پردازند. اين سازمان ها به برقراری و حفظ رابطه ای متعالی با مشتريان شان اقدام می کنند.

2-4-2-3    رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی، رهبری دور انديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.

سازمان های متعالی، رهبرانی دارند که سمت و سوی روشنی برای سازمان خود تعيين و ارائه می کنند.  اين رهبران، ساير رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت در آوردن کارکنان شان ترغيب می کنند. ارزش ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه ای در سازمان مستقر می کنند که هويت و جذابيت واحدی در ذهن ذي نفعان ايجاد کند. در سازمان های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، ساير کارکنان را به طور مداوم به سمت تعالی به حرکت در می آورند، به گونه ای که به عنوان الگويی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می شوند. آنها با تقدير از ذي نفعان و همکاری با آنان در اجرای فعاليت های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می پردازند. در تلاطم ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان اطمينان خاطر ذي نفعان شان را جلب می کنند. در چنين شرايطی، توانمندي های خود را در سازگار نمودن جهت گيری های سازمانی در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط خارجی، نشان می دهند و کارکنان شان را با خود همراه می کنند.

2-4-2-4   مديريت مبتنی بر فرآيندها و واقعيت ها

تعالی، مديريت سازمان از طريق مجموعه ای از سيستم ها، فرآيندها و واقعيت های مرتبط و به هم پيوسته است.

سازمان های متعالی، دارای سيستم مديريت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته ها و انتظارات کليه ذي نفعان برآورده می شود. اطمينان از اجرای نظام مند خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه های سازمان، از طريق مجموعه ای شفاف و يکپارچه از فرآيندها تضمين می شود. اين فرآيندها به گونه ای مؤثر جاری سازی و مديريت شده و همواره بهبود می يابند. تصميم گيری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی های فرآيندها و سيستم ها، خواسته ها، انتظارات و تجربيات ذي نفعان و همچنين عملکرد ساير سازمان ها از جمله رقبا، انجام می شود. ريسک ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسايی شده و به شکلی مؤثر مديريت می شوند. سازمان ها با روش های کاملا حرفه ای اداره می شوند و تمامی الزامات بيرونی را ارضا نموده و حتی از آن فراتر نيز می رود. شاخص‌های پيش گيرانه مناسب، تعريف و به کار گرفته می شود تا اطمينان خاطر کليه ذي نفعان تأمين و حفظ شود.

2-4-2-5   توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.

سازمان های متعالی، شايستگی های لازم حال و آينده جهت به اجرا در آوردن خط مشی ها، استراتژی ها، اهداف و برنامه ها را شناسايی و درک می کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شايستگی های مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت، به گونه ای همه جانبه حمايت می نمايند، توسعه کارکنان را ترويج و حمايت کرده و آزادسازی کامل قابليت هايشان را ممکن می سازند. اين سازمان ها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتی و قابليت های فردی اماده می کنند.  اهميت فزاينده سرمايه های فکری شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می گيرند. در جستجوی روش هايی برای توجه، پاداش دهی و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و اجرای ايده های بهبود کمک می کنند.

2-4-2-6   يادگيری، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی، چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از يادگيری است.

سازمان های متعالی، همواره در حال يادگيری از فعاليت ها و عملکرد خود و ديگران هستند. بهينه کاوی داخلی و خارجی را جدی می گيرند. دانش کارکنانشان را به منظور حداکثر نمودن يادگيری در سراسر سازمان به کارگرفته و همگان را از آن بهره مند می کنند. ايده های کليه ذي نفعان، به خوبی مورد پذيرش و استقبال قرار می گيرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابليت های کنونی، سوق داده می شود. آنها به دقت سرمايه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. کارکنان آنها، همواره شرايط فعلی را به چالش طلبيده و در جستجوی فرصت های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش افزوده بيانجامد هستند.

2-4-2-7   توسعه همکاری های تجاری

تعالی، توسعه و حفظ همکاری هايی است که برای سازمان ارزش افزوده ايجاد می کند.

سازمان های متعالی، تشخيص می دهند در دنيای کنونی که همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضاست، دستيابی به موفقيت، بستگی کامل به توسعه همکاری ها دارد و بر اين اساس است که همواره در پی توسعه همکاری ها با ديگر سازمان ها هستند. اين همکاری ها، آنها را به ايجاد ارزش افزونتر برای ذي نفعان شان از طريق بهينه نمودن شايستگی ها و صلاحيت های محوری قادر می سازد. اين همکاری ها می تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره مندی دو جانبه ای که به روشنی، شناسايي و تعريف شده است، انجام پذيرد. همکاران تجاری برای دستيابی به اهداف مشترک، با يديگر همکاری کرده و هر کدام، ديگری را از طريق در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش، پشتيبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پايداری را بنا می کنند.

2-4-2-8   مسئوليت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعاليت می کند و تلاش برای درک و پاسخ گويی به انتظارات ذي نفعان سازمان در جامعه است.

سازمان های متعالی، به عنوان سازمان هايی مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخ گويی مناسب به ذي نفعان شان در قبال عملکرد خود، رويکردهايی اخلاقی اتخاذ می کنند، به مسئوليت اجتماعی و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آن را ترويج می کنند. مسئوليت های اجتماعی سازمان در ارزش های سازمان بيان گرديده و باساير فعاليت های سازمان يکپارچه شده است. اين سازمان ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طريق مشارکت و فعاليت های آزاد ذي نفعان، برآورده می کنند. اين سازمان ها، ضمن اينکه در مورد ريسک ها و مخاطرات، مديريت صحيحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هايی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين نمايد و اطمينان کامل کليه ذي نفعان را نيز در نظر دارند. آنها از تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زيان بار اعمال می کنند.

2-4-3 معيارهاي 9 گانه مدل  تعالی بومی

این مدل برای ارزیابی اپراتورهای خدمات فناوری اطلاعات بومی سازی شده اشت.

مدلی که جايزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای نه معيار است. پنج معيار آن، توانمند سازها و چهار معيار ديگر نتايج هستند.

توانمندسازها : رهبری، خط مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکتها و منابع.

فرآيندها نتايج : نتايج مشتريان، نتايج کارکنان، نتايج جامعه، نتايج کليدی عملکرد.

معيارهای “توانمندساز”، آنچه را يک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معيارهای نتايج، آنچه را که يک سازمان بدست می آورد. “نتايج” بر اثر اجرای “توانمندسازها” بدست می آيند و “توانمندسازها” با گرفتن بازخور از “نتايج” بهبود می يابند

[1] The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA(

-4-3-1  معيار 1 : رهبری

رهبران متعالی، آرمان و مأموريت را تدوين و دستيابی به آنها ارزش ها و سيستم های مورد نياز برای موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند. در دوران تغيير و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گيری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروی آن ترغيب کنند.

الف) رهبران، مأموريت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ايجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ايفا می کنند.

ب) رهبران، شخصاً برای اطمينان يافتن از ايجاد، توسعه و استقرار سيستم های مديريت و بهبود مستمر آنها، مشارکت دارند.

ج) رهبران، با مشتريان، شرکای تجاری و نمايندگان جامعه تشريک مساعی می کنند.

د) رهبران، فرهنگ تعالی را در ميان کارکنان تقویت می کنند.

ه) رهبران، تغييرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کنند.

2-4-3-2  معيار 2 : خط مشي و استراتژي

سازمان های متعالی مأموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژی متمرکز بر منافع ذي نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعاليت می کنند، به اجرا در می آورند. خط مشی ها، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوين و جاری می شوند.

الف) خط مشی و استراتژی بر اساس خواسته ها و انتظارات حال و آينده ذي نفعان پايه ريزی می شوند.

ب) خط مشی و استراتژی بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيری عملکرد، تحقيقات، يادگيری و فعاليت های خلاقانه، پايه ريزی می شوند.

ج) خط مشی و استراتژی، تدوين شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند.

د) خط مشی و استراتژی از طريق چارچوب فرآيندهای کليدی اشاعه داده شده و به اجرا در می آید.

2-4-3-3  معيار 3 : مدیریت منابع انسانی

سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تيمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشيده و از آن بهره می گيرند. آنها عدالت و برابری را ترويج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفويض اختيار می کنند. اين سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار می دهند که در آنها انگيزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ايجاد شود.

الف) منابع انسانی برنامه ريزی و مديريت شده و بهبود می يابند.

ب) دانش و شايستگی کارکنان شناسايی شده، توسعه يافته و نگهداری می شود.

ج) کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفويض اختيار می شود.

د) کارکنان و سازمان گفتمان دارند.

ه) کارکنان مورد تشويق و تقدير قرار گرفته و به آنها توجه می شود.

2-4-3-4  معيار 4 : منابع و مشارکتها

سازمان های متعالی، مشارکتها و همکاری های تجاری بيرونی، تأمين کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتيبانی از خط مشی و استراتژی، اجرای اثر بخش فرآيندهاي شان برنامه ريزی و مديريت می کنند.  به طور خلاصه:

الف) همکاری های تجاری بيرونی، مديريت می شود.

ب) منابع مالی، مديريت می شود.

ج) ساختمان ها، تجهيزات و مواد، مديريت می شود.

د) فناوری، مديريت می شود.

ه) اطلاعات و دانش، مديريت می شود.

2-4-3-5  معيار 5 : فرآيندهای سازمانی

سازمان های متعالی فرآيندهای خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده برای مشتريان و ساير ذي نفعان طراحی نموده، مديريت کرده و بهبود می بخشند.

الف) فرآيندها به گونه ای نظام مند طراحی و مديريت می شوند.

ب) فرآيندها به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده برای مشتريان و ساير ذي نفعان در صورت نياز، با استفاده از نوآوری ها بهبود می يابند.

ج) محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ايجاد می شوند.

د) محصولات و خدمات، توليد، تحول و پشتيبانی می شوند.

ه) ارتباط با مشتری مديريت شده و تقويت می شود.

2-4-3-6  معيار 6 : نتايج مشتري

سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.

الف) مقياس ادراکی

اين مقياس ها، بيانگر ادراکات مشتريان از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجی های مشتری و گروه های نمونه، رتبه بندی های فروشندگان، تقديرها و شکايات رسمی بدست می آيند.)

ب) شاخص‌های عملکردی

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات مشتريان بيرونی سازمان به کارگرفته می شوند.

2-4-3-7  معيار 7 : نتايج کارکنان

سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.

الف) مقياس ها

بيانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه از طريق نظر سنجی ها، گروههای نمونه، مصاحبه ها و ارزيابی های ساختار يافته به دست آيند.)

ب) شاخص‌های عملكردی

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عمکلرد کارکنان سازمان و پيش بينی ادراکات آنان با کارگرفته می شوند.

2-4-3-8  معيار 8 : نتايج جامعه

سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.

الف) مقياس های ادراکی

اين مقياس ها، بيانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجی ها، گزارش ها، نشريات، گردهمايی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آيند)، برخی از اندازه ها که به عنوان مقياس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص‌های عملکردی هستند و بالعکس.

ب) شاخص‌های عملکردی

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بينی و بهبود عملکرد سازمان و پيش بينی ادراکات جامعه به کارگرفته می شوند.

2-4-3-9  معيار 9 : نتايج کليدي عملكرد

سازمان های متعالی به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گيری کرده و به آنها دست می يابند.

الف) دستاوردهای کليدی

اين شاخص‌ها، نتايج کليدی برنامه ريزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت آن است.

ب) شاخص‌های کليدی عملکرد

اين شاخص‌ها، شاخص‌هايی عملياتی هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بينی و بهبود احتمالی دستاوردهای کليدی عملکرد به کارگرفته می شوند.

 

در این مدل شاخص‌هایی از سوی سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیویی برای ارزیابی سازمان سرآمد (در این تحقیق اپراتور خدمات فناوری اطلاعات) ارائه شده است که برخی از آنها که با کارت امتیازی متوازن سازگاری دارد و شاخص‌های کمی و قابل اندازه گیری است انتخاب و در فرایند تحقیق استفاده شده است.

 

2-4-4 لیست  شاخص‌های عملکردی مدل تعالی.

برخی شاخص‌های عملکردی مدل تعالی در زیر لیست می گردد

2-4-4-1 شا خص های ارزش گذاری

  • نسبت قیمت ارائه خدمات به سایر رقبا
  • میانگین نسبت تعرفه ارائه شده به بهای تمام شده خدمات
  • سهم قیمت خدمت از درآمد خانوار
  • پشتیبانی
  • تعداد مراکز پشتیبانی
  • متوسط زمان پاسخ گویی
  • متوسط زمان تامین درخواست مشتریان غیرحضوری
  • متوسط زمان تامین درخواست مشتریان حضوری
  • تعداد مشتریان پشتیبانی شده حضوری(اعم از مراجعه مشتری به محل اپراتور و اعزام نیرو به محل مشتری)
  • سرانه تماس
  • تعداد مشتریانی که مشکل آنها در بخش پشتیبانی حل نشده است
  • تعداد شکایت ها از پشتیبانی
  • پراکندگی جغرافیایی مراکز پشتیبانی
  • درصد تماس هایی از مشتریان که با اولین تماس مشکل حل شده است
  • درصد مشتریانی که مجبور به تماس با پشتیبانی شده اند
  • تعداد درخواستهای پاسخ داده شده در واحد زمان
  • سرانه کارشناسان پاسخ گو به مشتریان در واحد پشتیبانی
  • تعداد گزارشات تحلیلی
  • درصد مشکلاتی که بیش از یک بار توسط مشتری اعلام شده است
  • سرانه مشتری مراکز پشتیبانی

 

2-4-4-2  شاخص‌های آگاهی و اطلاع رسانی

  • درصد اطلاع رسانی قوانین و آیین نامه های مرتبط به مشتریان
  • میانگین زمان اطلاع رسانی اختلال قبل از وقوع آن به مشتریان
  • نسبت دفعات اطلاع رسانی وقوع اختلال به کل اختلال رخ داده شده
  • نفر ساعت ارائه آموزشهای مربوط به مشتریان
  • تعداد بسته های تدوین شده برای مشتریان
  • درصد نصب و راه اندازی تجهیزات اندازه گیری سطوح سرویس ارائه شده برای مشتریان
  • رسید ی به شکایت
  • تعداد شکایت های مشتری به تفکیک انواع آن
  • متوسط زمان رسیدگی به شکایت ها
  • سرانه تعداد شکایت ها
  • تعداد شکایت های ثبت شده در سامانه
  • تعداد شکایت های نهایی شده در سامانه به کل شکایت ها
  • میانگین زمان نهایی شدن شکایت ها در سامانه
  • تعداد شکایت های درخواست تجدید نظر در سامانه به کل شکایت های نهایی شده در سامانه
  • تعداد شکایت هایی که بیش از یک بار توسط مشتری اعلام شده است
  • تعداد شکایت های نهایی نشده سامانه در زمان مقرر

 

2-4-4-3 شاخص‌های ارتباط با مشتری

  • درصد مشکلات گزارش داده شده توسط مشتری (آنهایی که توسط خود شرکت از ابتدا شناسایی نشده اند).
  • نسبت قدردانیهای انجام شده به کل مشتریان
  • تعداد بهبودهای ناشی از اعلام نظرات مشتری که در سیستم جاری شده اند
  • درصد بهبودهای جاری شده ناشی از نظرات مشتریان
  • تعداد کانالهای موجود برای دریافت نظرات مشتریان
  • جبران سارت
  • تعداد مشتریان خسارت دیده
  • درصد مشتریان جبران خسارت شده
  • درصد مشتریان جبران خسارت شده با ارائه خدمت به کل مشتریان خسارت دیده شده
  • درصد مشتریان جبران خسارت شده با پرداخت ریالی به کل مشتریان خسارت دیده شده
  • متوسط زمان جبران خسارت
  • ارزش ریالی جبران خسارت ها
  • موافقتنامه سطح سرویس(SLA)
  • تعداد مشتریانی که نسبت به عدم رعایت SLA معترض بوده اند
  • تعداد تنوع SLA در سطوح مختلف
  • نسبت عدم رعایت زمان تعهد شده در SLA به کل زمان ارائه سرویس برای همه مشتریان

درصد رعایت SLA برای مشتریان در سطوح مختلف